Motivacija

Upoznajmo motivacione tehnike

1. UVOD

Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog m+esta i uloge čoveka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju osnova zanimanja savremenog managementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistem može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrednost.

Dosadašnji koncepti motivacionih sistema, motivacionih tehnika i strategija postaju nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno razvijati i uvoditi nove, koji će svojom razrađenošću i svestranošću dovesti do visoke motivisanosti i zadovoljstva zaposlenih, a time istovremeno i ostvariti uspešno poslovanje.
Iz navedene problematike definiše se i sledeći predmet ovog članka:
Istražiti i utvrditi područja motivacije i motivacionih tehnika koja se mogu razraditi i primieniti u upravljanju ljudskim potencijalima kako bi ono bilo što efikasnije i zadovoljilo raznolike ljudske potrebe te ujedno predložiti aktivnosti njihove primene.

Primenom naučnih dostignuća u području motivacije na upravljanje ljudskim potencijalima može se znatno doprineti povećanju motivacije i zadovoljstva zaposlenih, a time i povećanju konkurentske sposobnosti i vrednosti preduzeća.

Za to je bitno znati, koje motivacione tehnike, na koji način i u kojim uslovima omogućuju izgradnju kvalitetnog motivacijonog sistema.


2. RELEVANTNA OBILEŽJA MOTIVACIONIH TEHNIKA
 

Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanje usmereno prema nekom cilju koji pobuđuje potrebe izazvane u čoveku, a cilj je ponašanja zadovoljenje potreba.
Uzrok određenog ponašanja čoveka jesu unutrašnji psihološki pokretači koji ga teraju na neku aktivnost, pa učinak nekog pojedinca ne zavisi samo od njegove sposobnosti već i od motivacije. Zadatak (obaveza) je menadžera da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacione teorije te da u zavisnosti od specifičnih okolnosti u kojima preduzeće posluje izaberu i primenjuju materijalne i nematerijalne motivacione tehnike.

2.1. POJAM I VAŽNOST MOTIVACIONIH TEHNIKA
 

Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju menadžer ne može spolja videti, već može samo pretpostaviti da je zaposleni motivisan ako zdušno obavlja svoj posao.
To je površan način jer još uvek ne znamo zašto se ljudi ponašaju na ovaj ili onaj način i koji je razlog tome?!

Danas postoji veći broj teorija motivacije, no  tri su osnovne kategorije:

 

1. Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specifičnih potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnotežu i opstanak ljudskih organizama. Ove teorije nam objašnjavaju zašto ljudi reaguju, ali ne tumače način i vrste akcije koje ljudi moraju primeniti da bi zadovoljili te potrebe.

2. Teorije vrednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što je potrebno za opstanak već ono što pojedinac želi. Tri su tipa motivišućih potreba, potreba za moći, potreba za povezanošću i potreba za postignućem. Tako pojedinac s visokom potrebom za moći pridaće i veliku pažnju svom uticaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom potrebom za povezivanjem srećni samo onda kada su voljeni. Treća potreba za postignućem pripada pojedincima s velikom željom za uspehom, te se u isto vreme boje neuspeha.

3. Teorije spoljnih podsticaja i očekivanja naglašavaju važnost i uticaj okruženja na ponašanje pojedinca i njihovo reagovanje.

Bez obzira na teorije, motivisani ljudi ulagaće više napora u svom radu od onih koji nisu adekvatno motivisani. Početkom 20. veka preduzeće se smatralo mašinom za proizvodnju učinaka s ciljem rasta preduzeća i proizvodnosti te se zbog sve veće kritike naučnog upravljanja i sve većeg problema nezadovoljstva i nemotivisanosti zaposlenih počinje posvećivati sve veća pažnja zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.

Upravo je sposobnost menadžera u prepoznavanju pojedinačnih razlika i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primerenim njihovim potrebama. Takođe, on mora znati pravilno individualizovati nagrade te ih povezati s radnim učincima i realizacijom ciljeva.

Stimulacija podstiče kadrove na stvaralaštvo, veće rezultate, veću odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postiže se puna angažovanost zaposlenih na radu, što se odražava na racionalnost, ekonomičnost, proizvodnost i efikasnost rada.
Danas na raspolaganju menadžerima stoje brojni finansijski i nefinansijski motivatori, a koju će kombinaciju upotrebiti zavisi od njihovog poznavanja motivacionih teorija, okolnosti te svakako i inventivnosti.

2.2. VRSTE MOTIVACIONIH TEHNIKA
 

Motivacija je vrlo kompleksna i ličnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog odgovora, no uprkos tome moguće je identifikovati osnovne motivacione tehnike.
 

 

Osim podele motivacionih kompenzacija na finansijske i nefinansijske direktne i indirektne, motive za rad možemo podeliti i na ekstrinzične (spoljašnje) kao npr.,sistem plata, uslovi rada, rukovođenje te intrinzične (unutrašnje) poput obrazovanja i napredovanja.

Rezultati istraživanja pokazuju da prvo valja rešiti ekstrinzične motive radi postizanja prosečne produsktivnosti, a zatim uključiti intrinzične činioce radi postizanja veće motivisanosti i nadprosečne produktivnostii.


2.2.1. Materijalne kompenzacije
 

Materijalna odnosno finansijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motivisanja koja su usmerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i finansijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stepen direktivnosti materijalnih odnosno finansijskih primanja dve su osnovne vrste finansijskih kompenzacija :

1. direktni finansijski dobici koje pojedinac dobija u "novcu", i
2. indirektni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenih i koje ne dobijaju u plati ili uopštee u obliku novca.

 

 

U prvoj grupi obuhvaćene su direktne nagrade za rad, dok se indirektne materijalne kompenzacije stiču samim zapošljavanjem u preduzeću i ne zavise od radnog učinka i uspešnosti.

Ukoliko se posmatra klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta preduzeća, tada se može videti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijski nivo i distribuiraju se na temelju organizacijskih programa ili politike i uspešnosti u postizanju ciljeva.
Menadžeri moraju shvatiti ljudsku složenost i osobnost kako ne bi pogrešno primenili uopštene stavove o motivaciji, vođstvu i komunikaciji i prilagodili ih specifičnoj situaciji preduzeća. Trebali bi koncipirati takav sistem motivacije koji će obuhvatati kombinaciju više motivatora kako bi se uticalo na sve dimenzije rada i time učinilo radnika uspešnim i produktivnim.

Zavisno od toga da li preduzeće želi motivacioni sistem koji će naglašavati i podsticati individualnu ili timsku performansu, ono treba koristiti različite motivatore.
Pri koncepciji sistema motivacije treba voditi računa da ne dođe do nesklada između lojalnosti radnika prema zadatku (podržane motivatorima individualne performanse kao što su npr. plaćanje prema individualnoj uspešnosti i unapređenje) i lojalnosti prema preduzeću (podstaknutoj organizacionom kulturom i nagradama baziranim na timskom radu i uspešnosti, promociji i sigurnosti posla).

Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira organizacijska praksa motivisanja rada. Ona je pod direktnim uticajem organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa, priznanja, plate i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi alokacije specifičnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake pojedinačne organizacije.

2.2.1.1. Plata kao faktor motivacije za rad

Novac je očito najstariji i "najočigledniji", a istovremeno i najuniverzalniji način motivisanja za rad. No, nesumnjivo i jedan od vrlo značajnih problema koji privlači sve veću pažnju zbog velikog uticaja koje ima na rad i odnose u radu.
Postavi li se plata u neposrednu funkciju povećanja produktivnosti rada, dolazi se do činjenice da svako povećanje plate ne vodi i povećanju produktivnosti.

Stoga je nužno slediti sledeće postavke delovanja materijalnog faktora i sistema plaćanja na efikasnost individualnog rada i radni učinak:

 

1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvršenja na koje pojedinac može uticati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,

2. mora postojati jasna veza između rezultata rada i nagrada,

3. sistem nagrađivanja mora se zasnivati više na pozitivnim nego na negativnim posledicama radnog ponašanja,

4. povećanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulaže,

5. povećanje plate mora direktno i neposredno slediti povećanje radnog učinka i poboljšanje radne uspešnosti,

6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloženom radu i pravedne u poređenju s drugima, i

7. razlike u plati između dobrih i loših radnika moraju biti značajne da bi stimulisale dobar rad.

Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobijaju za svoj rad u preduzeću vezane su uz rezultate rada, a neke već uz samu pripadnost preduzeću.

Sve se naknade javljaju u tri vida, i to kao:

 

1. plate,

2. nagrade i

3. beneficije.

Plata kao " svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vreme obavila za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti:
osnovna plata, stimulativni deo plate, dodaci, naknade i udeo u dobiti, što je prikazano u shemi 2.
 

Najznačajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada efektivno radi, a čine ih osnovna plata, stimulativni deo plate te dodaci na platu.
Osnovna plata kao temeljni oblik kompenzacija obično se utvrđuje posredstvom postupka vrednovanja posla koje se nastavlja na analizu posla i njene rezultate - opis posla i specifikaciju posla.
Vrednovanje posla se obično sprovodi pomoću dve grupe metoda, pri čemu je jedna orijentisana na kvalitativnu analizu posla, a druga na klasifikaciju posla.

Kombinacijom tih metoda dolazi se do četiri postupka vrednovanja poslova.

 

     Tablica 2.: Metode i postupci vrednovanja poslova

Metode klasifikacije	Metode kvalitativne analize
	Sumarne	Analitičke
Rangiranje	Postupak rangiranja s jednom rang-listom za sve poslove odnosno zahteve	Postupak rangiranja poređenjem zahteva s rang-listom za svaki zahtev
Stepenovanje	Postupak platnih grupa	Bodovni postupak

 

U slučaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unapređenje organizacije rada, a ne isključivo samo vrednovanje, tada će se upotrebiti složeniji postupci i metode. Upotrebi li se npr., postupak rangiranja s jednom rang-listom bez sistematske analize pojedinih, parcijalnih obeležja posla ili pak složeniji bodovni postupak pri kojem se utvrđuje relativna vrednost svakog pojedinog posla u preduzeću izraženog u bodovima, dolazi se do zajedničkog cilja, a to je osnovna plata koja čini temelj za većinu drugih delova plate.
Stimulativni deo plate ima za cilj podsticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja optimalnih parametara radnog učinka kako sa aspekta poslovnih rezultata preduzeća tako i zaposlenika. No, treba imati pri tome u vidu da ono ne može biti orjentisano na isključivo i stalno povećanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage, pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povećanju troškova.

Ovaj se deo plate uvek utvrđuje u zavisnosti o stepena izvršenja nekog zadatog posla, pa tako postoji:

 

1. Stimulativni deo plate po osnovi učinka- u osnovi postoji plaćanje po komadnoj i vremenskoj normi,

2. Stimulativni deo plate po osnovi premija- zaposleni se stimulišu na racionalno trošenje raspoloživih materijalnih i ljudskih resursa.

Dodaci na platu isplaćuju se zaposlenima za rad pod određenim uslovima koji mogu imati štetne posledice za pojedinca, a koji obuhvaćaju skupine:

 

1. dodatak za rad u smenama,

2. dodatak za rad noću,

3. dodatak za prekovremeni rad,

4. dodatak za povremeno teže uslove rada,

5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,

6. dodatak za rad na dane nedeljnog odmora.

 

Kompenzacije iz udela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povećao interes zaposlenih za uspešnost poslovanja preduzeća, smanjila fluktuacija zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi u preduzeću, tj. radi boljeg i uspešnijeg poslovanja.

Četiri su osnovna sistema udela zaposlenih u dobiti:

 

1. sistemi indirektnog udela u dobiti,

2. sistemi direktnog udela u dobiti,

3. sistemi deoničarstva zaposlenih, i

4. sistemi štednje zaposlenih.

Kod sistema indirektnog udela u dobiti, gde se zaposleni stimulišu na ostvarenje ušteda nezavisno od dobiti, posebno se ističe sistem Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada određeni procenat vrednosti uštede, te sistem Rucker gde zaposleni primaju premiju u visini procenta novonastale vrednosti.
Kompenzacijama po osnovi pripadnosti preduzeću ostvaruje se osnovna svrha što većeg stepena socijalizacije zaposlenih u preduzeću kako bi se postigla što veća efikasnost u radu.

Svi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti preduzeću svrstavaju u tri grupe:

 

1. naknade plate,

2. novčane pomoći, i

3. razne beneficije.

Naknade plate, kao najznačajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti preduzeću, isplaćuju se u uslovima kad bi zaposlenici dobili platu da su radili, kao npr. za vreme bolovanja, godišnjeg odmora, praznika u kojima se ne radi, i dr.

Politika upravljanja platama treba definisati visinu plate, strukturu plate, deo plate koji zavisi od učinku, uticaj tržišne politike plata, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platežnih sistema za nagrađivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje radnih napora i nepovoljnih uslova radne okoline ili čak zdravstvenih i životnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije. Ljudi će prodati svoje sposobnosti (rad) onome ko će ih moći najbolje platiti.

Cena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imidž preduzeća, stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mesta od mesta stanovanja vrlo su važni. Iako lični dohodak spada među materijalne faktore motivacije, može imati delimično uticaj i moralnog motivatora.

Politiku dobrih međuljudskih odnosa moraju pratiti privlačne nadnice i podsticajne plate jer su motivacija i plata usko povezane. Politika nadnica i plata mora podsticati dobre međuljudske odnose, a što znači da je potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujući njihove isplate s izvršenjem.

Relativne vrednosti poslova i struktura plata daju podlogu i opšti okvir za razvoj stimulativnog sistema materijalnog nagrađivanja.
Danas su najpopularniji sistemi nagrađivanja temeljeni na radnoj uspešnosti gde se povećanje plate, utvrđene na temelju procene posla i raspona platnih razreda, temelji na proceni radne uspešnosti.


2.2.1.2. Procena radne uspešnosti kao osnova za postavljanje strukture plata

Procena radne uspešnosti je proces kojim se meri doprinos zaposlenika ostvarivanju ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procena ne obavlja na korektan način može narušiti međuljudske odnose, a nasuprot tome, precizna ocena može podstaći zaposlenika na bolju realizaciju postavljenih ciljeva.

U metode ocjenjivanja radnog učinka ubrajaju se: opisne ocene rukovodioca, rangiranje unutar grupe, upoređivanje u parovima, metode prisilne distribucije, metoda kritičnih incidenata i ocenjivačke skale. Treba postojati međusobni odnos ocenjivanja radnog učinka i stimulativnog nagrađivanja, odnosno ocenjivanje radnog učinka treba biti u funkciji stimulativnog nagrađivanja.
Danas se osim nadređenih managera i saradnika i kolega sve više u procesu procenjivanja uspešnosti rabi samoocena.

Najčešće greške procenitelja koje treba svakako izbeći jesu nedeterminisanost standarda, subjektivnost kao i halo-efekt.

Pri tehnološkoj razradi sistema ojenjivanja ljudi potrebno je imati na umu njihove umne i organizacijske sposobnosti, temperament, etička načela kao i domete uspešnosti: planiranje, odlučivanje i kontrola, organizovanje i koordiniranje, uspešnost rada ( ekonomičnost, produktivnost i rentabilnost. Svaki sistem ocenjivanja radne uspešnosti ima svoje prednosti i nedostatke no zasigurno je najvažnije izabrati onaj koji će voditi ostvarenju ciljeva preduzeća kao i pojedinca.

2.2.2. Nematerijalne kompenzacije

Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacionog sistema, potrebno je razraditi i sistem nematerijalnih podsticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo.

Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla, stil managementa, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno radno vreme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine celovit motivacioni sistem. (Shema 3.)
 

Oblikovanje posla čini vrlo značajan segment nematerijalnih strategija motivisanja budući da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utiču na radnu motivaciju, pa i na celokupni život pojedinca. Programi preoblikovanja posla najvećim delom nastoje posao učiniti zanimljivijim, raznolikijim i izazovnijim.

Značajni individualni pristupi oblikovanja radnih mesta jesu rotacija posla, kod koje se vrši periodično pomeranje ljudi s jednog specijalizovanog posla na drugi, a čime se spriečava monotonija i dosada ljudi te proširivanje posla kao proces povećanja raspona posla, tj. broja različitih zadataka i učestalosti ponavljanja ciklusa posla.

No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaćivanje posla pri kojemu se posao širi vertikalno uključujući u njega više raznolikih zadataka i veština, odgovornosti i autonomije delovanja.

Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu: raznolikost veština, identitet i celovitost zadatka, važnost zadatka, autonomija i feedback.
U postupku obogaćivanja posla brojni se problemi nameću, poput činjenice da za neke ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se obogaćivanje posla obično nameće ljudima. Organizacija treba bolje razumeti ono što ljudi žele, truditi se da budu konsultovani i da imaju osećaj da manageri zaista vode brigu o njima.

Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako se kod integrisanih radnih grupa zaposlenicima dodeljuje umesto jednog zadatka veći broj zadataka, a kod autonomnih radnih grupa im se određuje cilj, a zaposlenici sami određuju radna zaduženja, odmore i dr.
Manageri i stil managementa takođe su vrlo značajni činioci izgradnje celovitog motivacionog sistema budući da oni shvatanjem onog što ljudi žele bitno utiču svojom organizacijom i delovanjem na motivaciju zasposlenika. U segmentu stila managementa, demokratski stil ima najviši motivacioni potencijal budući da manageri shvataju da jačajući saradnike jačaju i sebe.


Participacija kao stepen sudelovanja zaposlenih u procesima odlučivanja o važnim aspektima rada i poslovanja bitno utiče na podizanje motivacije zaposlenih, podsticanje kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje kvalitete odluka te ukupne organizacijske uspešnosti.

Upravljanje pomoću ciljeva (Management by Objectives) je važna strategija savremenog managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagovanja na promene u okolini. To je zapravo " pristup kojim se kroz saradnju i participaciju svih zainteresovanih postavljaju organizacijski i individualni ciljevi koji čine temelj za utvrđivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje, praćenje, procenu i nagrađivanje uspešnosti." Time se identifikuju područja odgovornosti i standardi ponašanja za svaku jedinicu, s periodičnim pretvaranjem tih ciljeva u merljive, vremenski određene ciljeve.
Vrlo su značajne za motivaciju zaposlenika i ostale nematerijalne strategije motivisanja, poput fleksibilnog radnog vremena, priznavanja uspeha, povratne informacije zaposleniku za svoj rad te organizacijska kultura preduzeća.

Jedan od najvećih problema je otpor samih radnika koji vrlo često ne veruju da je sistem stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten. Stoga je jedan od važnih uslova uspeha stimulativnog nagrađivanja zadobiti poverenje zaposlenika u taj sistem, a nužna je pretpostavka da o njemu budu dobro informisani. Tako npr. sistem plata treba dopuniti dobrim dizajniranjem radnog mesta, a ne da on bude kompenzacija za loše dizajniranje radnog mesta.
Vrlo rašireni mehanizmi motivisanja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama, i dr.

Traganje za mogućnostima povećanja motivacije i interesa za rad i razvoj organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promene klime i kulture i ukupnih odnosa u savremenim preduzećima.