Kako pristupiti razvoju kompetencija

Tokom prošle decenije mnoge su organizacije shvatile da je razvoj kompetencija zaposlenih u skladu sa zahtevima okruženja

Stoga su u organizacijama definisani tzv. kompetencijski modeli. Kompetencijski modeli najčešće definišu dve vrste kompetencija. Prvu, opšte kompetencije za koje je poželjno da ih pokazuje svaki član organizacije. One se još nazivaju i 'ključne' kompetencije. Drugu, specifične kompetencije koje su važne za pojedine radne uloge (radna mesta) ili za specifične skupine sličnih radnih uloga (npr. unutar specifičnog organizacijskog sektora). Osim uspostave jasnog kompetencijskog modela, potrebno je definisati i adekvatnu metodologiju za procenu kompetencija na nivou individualnih zaposlenih. Tek na temelju toga moguće je kompetencijski pristup koristiti u razvoju zaposlenih i/ili kao deo sastava procene ostvarenja poslovnih rezultata kod svakog radnika individualno..

Međutim, ono što je bio cilj razvoja kompetencija – postizanje boljih radnih rezultata zaposlenih, u većini organizacija nije se moglo naučno – merljivo, dokazati. U najboljem slučaju, pomak u razvijenosti kompetencija nije se odrazio na radne rezultate, u najgorem – zaposlenici su potrošili vreme na razvoj pogrešnih područja, zanemarujući pri tom osnovni posao.

Zbog čega se pristup razvoju zaposlenih baziranom na razvoju kompetencija, bez obzira kako dobro bio dizajniran i proveden te primenjen s najboljim namerama, pokazao neučinkovitim u smislu povećanja učinka? Zato jer je bio baziran na pogrešnim pretpostavkama, a „kad se krene od pogrešne pretpostavke, pogrešno je i sve drugo što nakon toga sledi“ (P. Drucker)

U osnovi neuspeha ovog pristupa leže tri pogrešne pretpostavke:

1. Pogreška: Svi koji su uspešni u istoj ulozi, ponašaju se na isti način

Tačno je da svi koju su uspešni u istoj ulozi daju iste rezultate, ali pri tome vrlo često pokazuju različita ponašanja. Primeri veliki vođa iz istorije to zaista dobro pokazuje – svaki od njih imao je svoj jedinstveni pristup kojim je osvajao mase.

1. Pogreška: Sva se ponašanja mogu naučiti

Bazično pogrešna pretpostavka; neka se ponašanja zaista mogu naučiti, dok je kod drugih to prilično teško ili čak nemoguće. Tokom vremena, uz učenje i praksu, mogu se steći znanja, naučiti veštine (kako prezentovati potencijalnom kupcu osnovne karakteristike proizvoda, kako iskazati veću samosvest), ali prirodni „talenti“, odnosno osobine, nešto su što je gotovo nemoguće steći (empatija, prilagodljivost, srdačnost…)

Primer: Neki zaposlenik ne ostvaruje plan prodaje. Problem može biti u nedostatku znanja/vještina, „talenta“ ili svega toga. Menadžer treba biti u stanju prepoznati šta leži u osnovi loših rezultata i preduzeti prikladne aktivnosti:

• Zaposleni nema odgovarajuće veštine – omogućiti njihovo sticanje, pratiti pomak u rezultatima, davati povratnu informaciju
• Zaposleni ima sva znanja i iskustva ovog sveta potrebna za uspeh u prodaji, ali naprosto nije osoba „rođena“ za prodaju: nerado komunicira s nepoznatim osobama, neugodno se oseća nudeći proizvode potencijalnim kupcima – dodatni treninzi i ulaganje vremena u primenu ovakvih ponašanja neće značajno doprineti rezultatima zaposlenog. Daleko bolja strategija je uneti neke promene koje bi omogućile da se ipak iskoriste njegova znanja – zadužiti ga za samo određenu grupu klijenata i sl.
• Zaposleni nema niti jedan preduslov za uspešnu prodaju: niti potrebne osobine, niti znanja, niti veštine. Osim što je ispravno upitati kako se uopšte taj zaposlenik našao u prodaji, treba pitati šta menadžer treba učiniti?

Treba još jednom naglasiti: kad organizacije definišu kompetencije neophodne za neki posao, to čine zato da bi ih razvili kod svojih zaposlenih i tako unapredile njihov učinak. Nakon toga sledi procena nivoa razvijenosti tih kompetencija kod ciljane skupine zaposlenika, a zatim sprovođenje aktivnosti kojima će se željene kompetencije unaprediti.